پیوندهای مفید
اخبار و اعلانات
آمار
| تعداد نشریات | 161 |
| تعداد شماره‌ها | 6,573 |
| تعداد مقالات | 71,037 |
| تعداد مشاهده مقاله | 125,516,437 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 98,777,536 |
به‌سوی فهم نظریۀ مدیریت منابع انسانی خاموش در سازمان‌های ایرانی: بنیان‌های نظری، روایت مفهومی و پیامدهای آن | ||
| مدیریت دولتی | ||
| دوره 16، شماره 4، 1403، صفحه 747-774 اصل مقاله (667.55 K) | ||
| نوع مقاله: مقاله علمی پژوهشی | ||
| شناسه دیجیتال (DOI): 10.22059/jipa.2024.379988.3549 | ||
| نویسندگان | ||
| عباس نرگسیان* 1؛ سجاد صدرپور2 | ||
| 1دانشیار، گروه رهبری و سرمایه انسانی، دانشکده مدیریت دولتی و علوم سازمانی، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران. | ||
| 2دانشجوی دکتری، گروه رهبری و سرمایه انسانی، دانشکده مدیریت دولتی و علوم سازمانی، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران. | ||
| چکیده | ||
| هدف: امروزه مفاهیم جدید زیادی در مدیریت منابع انسانی با پیشوند خاموش در پلتفرم‌های مختلف رسانه‌های اجتماعی یا در محیط کار مطرح می‌شود. اغلب این مفاهیم جدید، در سازمان‌هایی با فرهنگ کاری پُرفشار و تحت شرایط فضای رقابتی در یک اقتصاد سخت ظهور کرده‌اند. اگرچه تعداد مفاهیم ظهوریافته با کلمۀ خاموش در حوزۀ مدیریت منابع انسانی در حال افزایش است، نتایج آن‌ها چندان ساکت نیستند. هدف از این پژوهش، ارائۀ نظریه‌ای برای توصیف و تبیین پدیده‌ای نوظهور با عنوان مدیریت منابع انسانی خاموش در سازمان‌های ایرانی است. روش: پژوهش حاضر بر پارادایم فلسفی تفسیری مبتنی بوده است. برای شناسایی ابعاد و مؤلفه‌های اصلی مدیریت منابع انسانی خاموش، از ابزار مصاحبۀ نیمه‌ساختاریافته استفاده شد و بر اساس آن با ۲۲ نفر از خبرگان شرکت‌های زیرمجموعۀ شرکت ملی صنایع مس ایران، به‌عنوان مشارکت‌کنندگان پژوهش، به‌روش نمونه‌گیری هدفمند، از نوع نمونه‌گیری نظری با رویکرد نظریۀ داده‌بنیاد اشتراوس و کوربین مصاحبه‌هایی انجام گرفت. برای ارزیابی کیفیت پژوهش نیز از شاخص‌های مقبولیت نظریۀ داده‌بنیاد استفاده شد. یافته‌ها: در این پژوهش با استفاده از روش نظریۀ داده‌بنیاد، نسخۀ اشتراوس و کوربین، در مرحلۀ کدگذاری باز، ۱۷ مقولۀ فرعی و ۴۸ دستۀ مفهومی استخراج شد. در مرحلۀ کدگذاری محوری، بر اساس مفاهیم مقولۀ محوری، شرایط علّی، راهبرد، شرایط بستر، شرایط مداخله‌گر و پیامدها، مدل پارادایمی ارائه شد و در مرحلۀ کدگذاری انتخابی، نظریۀ برخاسته از داده‌های پژوهش معرفی و تشریح شد. نتیجه‌گیری: مدیریت منابع انسانی خاموش، شامل ابعادی نظیر اخراج، استعفا، استخدام، ارتقا و ارزیابی عملکرد خاموش است که اغلب به‌دلایل فردی نظیر مهارت و عملکرد برتر یک کارمند، دلایل شغلی نظیر استرس و فرسودگی شغلی و دلایل سازمانی نظیر صرفه‌جویی در زمان و هزینه‌های سازمان و سازمان‌دهی مجدد نیروی کار و از طریق رهبری استثمارگر و داشتن رویکرد مدیریت منابع انسانی سخت، در بستری با شرایط مبهم سازمانی، فرهنگ سازمانی تبعیض‌آمیز و اقتصاد سخت رخ می‌دهد و عواملی نظیر شفافیت، عدالت سازمانی، رهبری خاموش، کاربرد رویکرد مدیریت منابع انسانی نرم توسط سازمان و بازآفرینی شغل توسط کارکنان، می‌تواند از ظهور آن در سازمان جلوگیری کند. در ضمن، بروز این پدیده در سازمان با پیامدهای مثبتی نظیر ایجاد فرصت یادگیری مهارت‌های متفاوت و شناسایی افراد با عملکردهای متفاوت و پیامدهای منفی نظیر افزایش ترک خدمت و تخریب برند کارفرمایی و کاهش سلامت روانی، رضایت و عمکرد شغلی توأم است. بی‌تردید، پژوهش‌های جدی آتی، می‌تواند علت‌ها و پیامدهای این پدیده را در سازمان‌های دیگر بررسی کند. از این رو، به پژوهشگران آتی پیشنهاد می‌شود که با توجه به اهمیت موضوع پژوهش و نیز کاوش عمیق‌تر و دستاوردهای تجربی غنی‌تر، پژوهش‌هایی در قلمرو جغرافیایی خاص، به‌منظور ارائۀ رهنمودهایی برای سیاست‌گذاران حوزۀ مدیریت منابع انسانی انجام شود. | ||
| کلیدواژه‌ها | ||
| مدیریت منابع انسانی خاموش؛ اخراج خاموش؛ استعفای خاموش؛ استخدام خاموش؛ ارتقای خاموش؛ ارزیابی عملکرد خاموش | ||
| عنوان مقاله [English] | ||
| Toward Understanding of Quiet Human Resource Management Theory in Iranian Organizations: Theoretical Origins, Conceptual Narration and its Consequences | ||
| نویسندگان [English] | ||
| Abbas Nargesian1؛ Sajjad Sadpoor2 | ||
| 1Associate Prof., Department of Leadership and Human Capital, Faculty of Public Administration and Organizational Sciences, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran. | ||
| 2Ph.D. Candidate, Department of Leadership and Human Capital, Faculty of Public Administration and Organizational Sciences, College of Management, University of Tehran, Tehran, Iran. | ||
| چکیده [English] | ||
| Objective The concept of "quiet" human resource management (HRM) has gained significant attention in recent years, particularly in response to the pervasive hustle culture and competitive organizational landscapes exacerbated by challenging economic conditions. Quiet HRM refers to subtle practices that impact employees' job status, often without overt communication or transparency. As the prevalence of quiet HRM concepts increases, their implications for organizational dynamics are profound and far-reaching. This study aims to establish a theoretical framework that describes and explains the emerging phenomenon of quiet HRM within Iranian organizations. Methods This research was conducted within an interpretive philosophical paradigm, utilizing semi-structured interviews to uncover the core dimensions and components of quiet HRM. A total of 22 experts from companies affiliated with the National Iranian Copper Industries Company participated in the study. The research employed a purposive sampling technique, specifically theoretical sampling, consistent with the Strauss and Corbin grounded theory approach. To ensure the rigor of the study, credibility indicators specific to grounded theory were used to assess the quality of the research. Results Through the application of Strauss and Corbin's grounded theory methodology, the study identified several subcategories and conceptual categories during the open coding stage. In the axial coding stage, these categories were organized into a paradigmatic model, which included causal conditions, strategy, contextual conditions, intervening conditions, and consequences. The selective coding stage involved the introduction and elaboration of the theory derived from the data, providing a comprehensive understanding of quiet HRM practices. Conclusion Quiet HRM encompasses various dimensions, including quiet firing, quitting, hiring, promotion, and performance evaluation. These practices often stem from individual factors such as superior employee skills and performance, job-related factors like stress and burnout, and organizational factors including cost-saving measures and workforce restructuring. Quiet HRM tends to emerge under exploitative leadership and a hard HRM approach, particularly in environments characterized by organizational ambiguity, discriminatory cultures, and economic hardship. However, transparency, organizational justice, quiet leadership, a soft HRM approach, and employee-driven job re-creation can mitigate these practices. The consequences of quiet HRM are both positive, such as skill diversification and identification of high performers, and negative, including increased turnover, damage to employer branding, and declines in employee mental health, job satisfaction, and performance. The findings of this study offer critical insights for management practitioners navigating the complexities of quiet HRM. By understanding the underlying factors that contribute to quiet HRM practices, organizations can implement strategies to reduce their negative effects and foster a more transparent, just, and supportive work environment. Management professionals can thereby promote an ethical, employee-centric approach to HRM, contributing to a healthier, more productive, and sustainable organizational culture. Future research should explore the causes and consequences of quiet HRM in diverse organizational settings, with in-depth studies in specific geographical contexts providing valuable insights for HRM policymakers. | ||
| کلیدواژه‌ها [English] | ||
| Quiet human resource management, Quiet HRM, Quiet firing, Quiet quitting, Quiet hiring, Quiet promotion | ||
| مراجع | ||
|
نرگسیان، عباس (1403). روش تحقیق در مدیریت، تهران: نگاه دانش.
References Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practices (10th edition). London: Kogan Page. Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychol, 22(3), 273–285. Campton, J., Tham, A. & Ting, H. (2023). Quiet Quitting – Implications for Asian Businesses. Asian Journal of Business Research, 13(2), 128–134. Chukwunonso, F. (2013). The development of human resource management from a historical perspective and its implications for the human resource manager. In Strategic Human Resource Management at Tertiary Level, (PP. 87-101). Rivers Publishers. Clifton, J. & Harter, J. K. (2019). It's the Manager: Gallup finds the quality of managers and team leaders is the single biggest factor in your organization's long-term success. Washington, DC, USA: Gallup Press. Gallup (2023). State of the global workplace: 2023 report. https://www.gallup.com/workplace/ 349484/state-of-the-global-workplace.aspx Goode, W., J. (1960). A theory of role strain American. Sociological Review, 483- 496. Gratton, L. (2021). Why It's So Hard to Keep and Recruit Employees Right Now. Avaliable at: https://sloanreview.mit.edu/article/why-its-so-hard-to-keep-and-recruit-employeesright-now/(Date of access:15.12.2022). Hackman, J. R. & Oldham (1976). Motivation through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. Legge, K. (1989). Human resource management: a critical analysis. In New perspectives in human resource management edited by J. Storey, London: Routledge, pp. 21-36. Mahand, T. & Caldwell, C. (2023). Quiet Quitting—Causes and Opportunities. Business and Management Researches, 12(1), 9-18. https://doi.org/10.5430/bmr.v12n1p9 Metin-Orta, I. (2021). The Impact of Destructive Leadership on Followers' Well-being. In Destructive Leadership and Management Hypocrisy: Advances in Theory and Practice (pp. 101-115). Emerald Publishing Limited. Nargesian, A. (2024). Research Method in Management, Negah Danesh Press, Tehran. Nunes, A. & Pimenta, F. (2024). Quiet Quitting, Firing and Hiring: Just A Social Media Trend? Psicologia, Saúde & Doenças, 25(1), 124-137. O'Boyle Jr, E. & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: Revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65(1), 79-119. Parker, K. & Horowitz, J.M. (2022). Majority of workers who quit a job in 2021 cite low pay, no opportunities for advancement, feeling disrespected avaliable at:https://www.pewresearch.org/fact-tank/2022/03/09/majority-of-workers-who-quit-ajob-in-2021-cite-low-pay-no-opportunities-for-advancement-feeling-disrespected/ (Date of access: 13.12.2022) Ruvio, A. & Morgeson, F. (2022). Are You Being Quiet Fired? Avliable at: https://hbr.org/2022/11/are-you-being-quiet-fired (Date of access: 13.12.2022). Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students. Schmid, E. A., Pircher Verdorfer, A. & Peus, C. (2019). Shedding light on leaders’ self-interest: Theory and measurement of exploitative leadership. Journal of Management, 45(4), 1401–1433. Schmid, E. A., Pircher Verdorfer, A. & Peus, C. V. (2018). Different shades-different effects? Consequences of different types of destructive leadership. Frontiers in Psychology, 9, 1289. SHRM Research Institute (2022). New SHRM Research: Is 'Quiet Quitting' Affecting Your Workplace. avaliable at: https://shrm.org/about-shrm/press-room/press-releases/Pages/New-SHRM-Research- Is-Quiet-Quitting-Affecting-Your Workplace. aspx?_ga=2.119825544. 126474134. 1663530640-151173134.1654664481 (Date of access:13.12.2022). Storey J. (1992). Developments in Human Resource Management, Oxford, Blackwell. Strauss, A. & Corbin, J. (1998). Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Technique (2th Edition), Sage, Newbury Park, London. Wang, Z., Ren, S., Chadee, D. & Chen, Y. (2024). Employee ethical silence under exploitative leadership: the roles of work meaningfulness and moral potency. Journal of Business Ethics, 190(1), 59-76. Wigert, B. (2022) Quiet Firing: What It Is and How to Stop Doing It. Avaliable at: https://www.gallup.com/workplace/404996/quiet-firing-stop-doing.aspx (Date of access: 13.12.2022). Yikilmaz, İ. (2022). Quiet Quitting: A Conceptual Investigation. In Anadolu 10th Internacional Conference on Social Science (pp. 581-591). Zhou, Z. E., Meier, L. L. & Spector, P. E. (2014). The role of personality and job stressors in predicting counterproductive work behavior: A three-way interaction. International Journal of Selection and Assessment, 22(3), 286-296. | ||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 249 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 250 |
||
سامانه مدیریت نشریات علمی. قدرت گرفته از سیناوب